Hugo Spinelli: “La complejidad está en gobernar y gestionar, no en planificar”

Por Julián Bilmes, Andrés Carbel y Santiago Liaudat

Décima entrega del ciclo de entrevistas sobre planificación, gestión y política pública. En este caso, la voz de Hugo Spinelli, médico y Doctor en Salud Colectiva por la Universidad de Campinas (SP), Brasil. Dirige el Instituto de Salud Colectiva de la Universidad Nacional de Lanús, la revista Salud Colectiva, y la colección de libros digitales de libre acceso Cuadernos del ISCo . Fue director del Doctorado en Salud Colectiva, de la Maestría en Epidemiología, Gestión y Políticas y de la Carrera de Especialización en Gestión en Salud de esa misma universidad.

APU: ‌Para‌ ‌arrancar,‌ ‌quisiéramos‌ ‌que‌ ‌nos‌ ‌cuentes‌ acerca de tu formación y experiencia en planificación estratégica y gestión del campo de la salud.

Hugo Spinelli (HS): Tengo una formación médica. Allá lejos y hace tiempo, hice la residencia, y la jefatura de residentes en el hospital de Niños Ricardo Gutiérrez de CABA con una fuerte militancia gremial a nivel nacional por el tema de las residencias de salud entre los años 1982 y 1987. Después hice un Diplomado en Salud Pública en la UBA que fue una experiencia bastante pobre para lo que yo esperaba, como médico joven con inquietudes sociales. En el ‘88 Mario Testa me mandó a estudiar a Brasil e hice un curso internacional de planificación en la Escuela Nacional de Salud Pública de la Fundación Oswaldo Cruz, que fue un gran momento formativo, ahí trabajamos sobre Carlos Matus y el mismo Testa nos dio clases. Mario es un gran maestro para nosotros. Él, es una persona de los orígenes de la planificación, y posteriormente fue muy crítico de ella.

En el camino hice algunas experiencias a nivel del Ministerio de Salud de la Nación y en el PAMI, en los años ‘90. Después me fui a hacer un doctorado a Brasil, en Campinas. En ese período también estuve trabajando en la Nicaragua post sandinista, en la OPS (Organización Panamericana de la Salud). Volví al país en 1996, y trabajé en distintos espacios nacionales, y me incorporé en la UNLa donde junto a Leonardo Werthein diseñamos la maestría en Epidemiología, Gestión y Políticas de Salud, desde donde fuimos creciendo con la maestría (hoy hay 23 cohortes), especializaciones, doctorado, el instituto, la revista y las colecciones de libros (impresos y digitales).

Tuve cargos en el Estado nacional: del ‘96 al 2000 estuve como Director de Auditoría del Programa Federal de Salud, después fui Director Nacional, estuve como consultor en algunos proyectos de Banco Mundial en Argentina, también en el inicio del gobierno de Néstor fui asesor del Secretario de Coordinación de Políticas Sociales en Jefatura de Gabinete, y también estuve de asesor de Alicia Kirchner cuando fue Senadora. Además fui acompañando distintas gestiones a las cuales llegaron estudiantes de los posgrados.

La experiencia en Brasil me terminó de acercar a la gestión. En Brasil se estaba dando un proceso en donde el PT había alcanzado primero los gobiernos municipales y desde ahí pasaron a gobiernos provinciales y finalmente al gobierno nacional. En ese proceso se dan cuenta que el problema es la gestión y no la planificación. Por lo cual comenzaron a abandonar la planificación, estoy hablándote de un proceso iniciado a fines de los 80.

Hay un libro que me hizo mucho ruido en la cabeza que es, Adiós, señor Presidente de Carlos Matus, el cual publicamos como libro físico y ahora también como libro digital. Allí Matus de manera novelada presenta las dificultades de Salvador Allende para gobernar. A partir de esa lectura y de la propia experiencia de gestionar y de acompañar a personas en cargos de gobierno/gestión, me fui acercando a la complejidad que está en el gobernar y no había visto al estudiar planificación. Esa es la trayectoria de mi pensamiento, y estoy cada vez más convencido de eso con bases empíricas de haber pasado por experiencias de gestión/gobierno, que me han servido para reflexionar sobre el tema y realizar producciones científicas que acompañan esa discusión.

APU: Justamente sobre eso: ¿qué mirada y balance tenés sobre las experiencias de planificación a nivel nacional y regional de las últimas décadas?, ¿qué aciertos y falencias consideras que ha habido tanto de contenido como metodológicamente?

HS: La planificación tiene un problema epistémico. Si no discutimos la epistemología que está detrás de la planificación entramos en profundas contradicciones. La planificación solamente es posible -y lo afirmo categóricamente- en la medida que nos identifiquemos con las filosofías idealistas, que implican un sujeto de la razón pura, un tiempo futuro, y un objeto, que en caso de tratarse de personas se las cosifica. Parados desde esa posición que es propia de la filosofía idealista, y que representan Descartes, Kant y Hegel, no hay discusión. Ahora, si yo salgo de esa epistemología y me hago la pregunta por el ser que es lo que hace Heidegger, y con ello, recuperando el tema del lenguaje, una idea del tiempo que no sea la del futuro sino la de un presente continuo, y jerarquizo lo relacional entendiendo lo social como relaciones intersubjetivas, la planificación pierde sentido.

Testa dice en su autocrítica como planificador: "le dimos valor cero a una variable cuyo único valor no podía ser cero". ¿Cuál era esa variable? El conflicto. Ellos pensaban que como eran progresistas, muy inteligentes, y hacían un plan que consideraban bueno para la gente, la sociedad en su conjunto lo iba a aceptar y no habría conflictos. Esa idea de la planificación cosifica lo social. Ahora, lo que es interesante es ver cómo sectores progresistas, de la izquierda, del campo nacional y popular o como quieran denominarse, son atravesados por la idea de la planificación, lo cual señala la colonización epistemológica que tenemos y que se alimenta del relato -propio de la modernidad- de que el futuro va a ser maravilloso. Boaventura de Sousa Santos propone "achicar el futuro para ampliar el presente, que tiene cosas pendientes del pasado". Es decir, todo un planteo filosófico que jerarquiza la acción en el presente y entra en conflicto con la idea de planificación.

La crítica que hacemos a la planificación está en clara consonancia con un viejo proverbio chino que dice "el arte de la predicción es un arte muy difícil, sobre todo si se trata de predecir el futuro".

APU: A lo largo del ciclo se ha criticado mucho la planificación más clásica, normativa. Aparecía la recuperación de la planificación estratégica de Matus y otros por incorporar otras variables, la cuestión de la incertidumbre, distintos futuros posibles, etc. ¿No compartís esas ideas alternativas sobre la planificación?

HS: La planificación normativa es a la cual Testa dice le dimos valor cero a una variable cuyo único valor no podía ser cero, esa era la planificación de los ‘50-’60. Durante los ‘70 en el ILPES, en Chile, se discute sobre la planificación normativa y se pasa a la planificación estratégica. Frente a ella Matus desarrolla la planificación estratégica situacional, ¿por qué? ¿qué dice Matus?, "cuando salí de la cárcel me di cuenta que ya no se hablaba de planificación normativa, sino de planificación estratégica. Pero cuando me ponía a mirar que hacían bajo el nombre de estratégico era exactamente lo mismo que hacían con la planificación normativa, salvo que ahora la llamaban estratégica". Una evidencia empírica del pensamiento de Matus sobre la planificación al final de su vida la encontramos en una entrevista que le hacen en el año 1998 en Argentina, allí dice "ya no hablo más de planificación, yo hablo de teorías y métodos de gobierno".

Él se da cuenta que el problema está en gobernar/gestionar, y que allí está lo complejo. A mi tampoco me importa ya la planificación, me importan otras cosas como el juego social, lo simbólico en las organizaciones y en los trabajadores, y los valores en juego, siguiendo el pensamiento de Max Scheller, para quién “los valores no son, los valores valen”.

En vez de preocuparnos por la planificación tenemos que preocuparnos por las formas organizativas y las dimensiones institucionales de las organizaciones. Perón decía “solo la organización vencerá al tiempo”. Y el tiempo no se planifica, el tiempo transcurre y en ese devenir debemos jugar con acciones, muchas veces atravesadas por la incertidumbre, y ligadas a un mix entre razón y deseo. El tiempo y la comunicación son los dos grandes problemas en la gestión y el gobierno. ¿Cómo trabajamos las relaciones intersubjetivas?, ¿cómo son las culturas institucionales?, ¿cómo se ejerce el liderazgo? Esas son las preguntas que nos interpelan. En cambio en las escuelas de gobierno de los partidos políticos mientras unos enseñan a Yrigoyen, otros a Perón, otros a Trotsky y otros a Friedman, confundiendo proyecto político con capacidades de gobierno. Y al llegar al gobierno no saben gobernar/gestionar. Hay una presentación de García Linera -siendo ya vicepresidente de Bolivia- en un foro de filosofía en Venezuela, donde él le dice a Enrique Dussel en referencia al gobernar: "esto no está en los libros, en los clásicos, no está en Marx, no está en Mao, no se estudia en la universidad".

Los grandes proyectos, "la revolución" aparecen a futuro pero no siempre está claro cómo se va hacer, ni cómo se gobernará después. Si uno analiza los gobiernos de los países de la Patria Grande y pregunta quiénes fueron los mejores presidentes, se menciona, en general, a los que no fueron a la universidad: Evo, Pepe Mujica y Lula. Por ello la derecha insiste en "los gobernantes tienen que ir a la universidad, tienen que ser universitarios". ¿Por qué? porque en ellos domina la lógica de la razón instrumental, que termina por ser más funcional a la reproducción del capital que al pueblo.

Si no ponemos en agenda los temas de gobierno y gestión seguiremos con la idea que tener un plan soluciona todo, a la vez que desprestigiamos a la gestión como propio de las tecnocracias. Creo que estamos muy equivocados y nos va a ir muy mal. En eso la derecha es más inteligente.

Me canso de hacer el mismo chiste en las clases de posgrados que doy: "¿qué vienen a buscar le pregunto a los estudiantes?", ¿y qué dice un alto porcentaje? "Herramientas". ¿Hay herramientas? En los procesos relacionales y la gestión/gobierno es claramente un proceso relacional, no hay herramientas, hay una muy fuerte cuestión relacional y simbólica, donde lo instrumental pasa a ser totalmente secundario. ¿Cuándo se trabaja eso? Nunca. Entonces la planificación termina teniendo un efecto muy negativo. A mi me preocupa cómo persiste la idea de planificación, y a la par se acumulan fracasos en la gestión y en el gobierno

APU: ¿No sirve la planificación para otros fines como esbozar estrategias de desarrollo, alinear actores, poner una meta hacia la cual se quiere ir?

HS: Para eso, nada. Eso exige un sujeto racional que diga "este es el plan, lo vamos a estudiar, y lo vamos a cumplir”, ¿cuándo se vio que se cumpla con eso? Entonces te das cuenta del iluminismo que nos atraviesa. Se ha instalado esa idea del plan, que para mí es una idea colonizante. ¿Qué estructura simbólica tenemos del Estado?, ¿qué estructura simbólica construye el Estado para sus trabajadores?, ¿cuando vas a una oficina de un Estado nacional, provincial o municipal, encontrás los pasillos fotos de esos trabajadores y del equipo o de algún elemento que remita a la historia, a lo simbólico de esa institución? Estamos exigiendo a esos trabajadores y usuarios una adhesión totalmente racional, ¿y quién es totalmente racional?. Chantal Mouffe decía críticamente, en una entrevista, que la izquierda es muy racionalista. Los egresados universitarios son híper racionalistas, y de tan racionalistas son aburridos.

Me parece que esa idea de la necesidad del plan, tendríamos que repensarla. El plan en general se desagrega en programas y ¿los programas para quién son? Para los pobres, entonces discutamos la pobreza, y los valores que ella implica. Me parece que la idea del plan se piensa como un comodín que evita discutir el problema de fondo. Yo digo que la planificación es un ansiolítico, mucho mejor que algunos ansiolíticos que recetan los médicos, ya que no produce "iatrogenia” (excepto cuando el plan lo hace un economista…).

APU: ¿Y los planes quinquenales del peronismo, los de la URSS, incluso China misma hoy en día?

Mario Testa dice "hay solamente dos condiciones en las cuales es posible planificar: cuando tenés mucho poder o cuando tenés una fuerte cultura nacional”. Rusia tuvo y tiene mucho poder concentrado, China igual, además de una fuerte y milenaria cultura.

Escribimos un libro que se llama Gobernantes y Gestores, tratando de ver las dimensiones que Matus trabaja en el triángulo de la política, en el cual señala tres vértices: el de la política, que remite al proyecto político, la ideología y lo político; después está otro vértice representado por las capacidades de gobierno, que es si se sabe cómo manejar el Estado o la institución en la que se está, si tengo idoneidad para eso; y el tercer vértice, es el de la gobernabilidad que remite al consenso que genera el proyecto político. En ese libro exploramos lo que les había pasado en la experiencia de gestión/gobierno a un grupo de 25 profesionales que habían pasado por formaciones impartidas desde las carreras del Instituto.

No es nada fácil conseguir testimonios de quienes han gobernado o gestionado, en general nadie habla de esas experiencias de manera transparente contando el detrás de escena de lo vivido. Esas son cosas que se le cuentan, a lo sumo, al psicoanalista.

En la docencia trabajamos fuertemente el tema de gestión, y tenemos muchos estudiantes, y cuando uno es profesor a veces alcanza un vínculo de alta confianza con el estudiante, y esa confianza es la que nos permitió acceder a las entrevistas y a los relatos de esas experiencias. En ese libro, hicimos entrevistas en profundidad a profesionales de diferentes lugares del país, de distintos campos sobre las dificultades que tuvieron y cómo fueron llevando adelante la experiencia. La duración de las entrevistas se preveía para dos horas, lo cual era mucho, pero aún así hubo entrevistas que duraron cinco horas. No por nosotros, sino porque varios de ellos dijeron "yo jamás me imaginé que iba a poder contar esto", y tres (de ambos sexos) lloraron al recordar ciertas situaciones.

Entre los entrevistados había tres gremialistas en cargo de gestión de sus organizaciones, ministros provinciales de salud, directores de hospitales, secretarios de salud municipales, y directivos de obras sociales. Los relatos de esos gestores validan la complejidad del gobernar/ gestionar, frente a la simpleza de los planes. Simplificando la idea anterior que enfrenta a la planificación con la acción de gobernar/gestionar, podemos compararla con la diferencia entre estar en la tribuna de una cancha de fútbol, y estar en el campo de juego y tener que patear, o atajar penales.

Con el trabajo de las entrevistas terminado y analizado, que eran poco alentadores en términos de éxito en la gestión/gobierno, fuimos a buscar publicaciones científicas para discutir los resultados. Y nos encontramos que las experiencias de gestión/gobierno no son temas trabajados, los textos son muy escasos y cuando están, son escritos desde la comodidad de una platea (lógica del debe ser), y no desde la experiencia de haber pasado por la experiencia (lógica del hicimos).

Al no encontrar textos científicos, fuimos a los diarios a buscar a gobernantes y gestores que hablaran de la experiencia de ese trabajo, y nos hicimos una panzada con todo lo que encontramos. Por ejemplo, Donald Trump diciendo "era más difícil de lo que yo pensaba", al príncipe de Inglaterra diciendo "en nuestra familia nadie quiere ser rey", Dilma Rouseff diciendo "gobernar es subir al Everest todos los días", Macri diciendo "veníamos bien y pasaron cosas". Al Papa Francisco hablando de "las enfermedades del Vaticano", la burocracia y la corrupción entre otras.

Es muy difícil gobernar y gestionar y a su vez la universidad no lo enseña, ni lo puede hacer ya que las experiencias son únicas e impredecibles. Sí puede señalar problemas, enseñar algunas técnicas, reflexionar sobre lo hecho, discutir las matrices epistemológicas de cómo pensar lo social, insistir en la necesidad de formar equipos, y de entrenar a esos equipos. Pero, ¿quién llega con equipo?, en general no se los tienen y se llega con amigos, y los amigos no necesariamente constituyen un equipo de trabajo.

Mi pensamiento sigue la obra de Matus y Testa pero no me quedó en el ‘60/’70. Ellos hacen una fuerte autocrítica, y no es casual que tanto Matus como Testa salgan de los modelos racionalistas de la planificación, e inicien una búsqueda en los modelos matemáticos tratando de sortear la incertidumbre del futuro, y luego pasan a buscar en la teoría de los juegos, y en la teoría de la guerra, y terminen por estudiar el lenguaje, y parangonando lo social con el juego. Yo siempre digo en chiste "hay dos posibilidades: que ambos - Matus y Testa- se hayan dado cuenta de un grave error epistemológico y hayan buscado deconstruir sus saberes, o que a medida que uno se vuelva más viejo, pierde rigor intelectual y abandona el rigor científico de las matemáticas y se pone a jugar”.

Lo que planteo son cuestiones que hay que seguir discutiendo. La planificación es un pilar de muchísimas carreras en la universidad. Vamos a encontrar profesores que dicen "¿cómo no vamos a enseñar planificación?", y ante ello pregunto: ¿qué están enseñando? Si fueran todos idealistas está bien, pero algunos critican al idealismo y enseñan planificación, eso no tiene coherencia epistemológica. Falta una discusión epistemológica de fondo sobre la idea de planificación, discusión que comienzan tanto Matus como Testa y que modestamente trato de continuar. Nada de esta crítica es propia a la planificación, la universidad en general sigue navegando en la epistemología idealista.

APU: ¿Y entonces si el nombre no es "planificación", cuál?

HS: Organización. El problema es de organización. Los problemas en el gobernar/gestionar son organizativos, dada la falta de jugadores, de equipo, de camiseta, de entrenamiento, y de desconocimiento de cómo se juega el juego. Entre los que rodean al gobernante sobran libres pensadores y faltan jugadores.

¿Cuáles son las formas organizativas? Nunca las discutimos ni a nivel macro ni micro, aparecen como dadas y son copiadas del pensamiento de la TGA (teoría general de la administración) que fue central para el desarrollo industrial, pero no tienen nada que ver con las organizaciones públicas y sociales. Estas últimas carecen de teorías organizativas propias, y saldan esa carencia copiandola de la TGA.

Me parece que es necesaria otra discusión que la de planificación, por ejemplo, ¿son necesarias universidades tan grandes o habría que generar muchas universidades pequeñas a escala humana? ¿Cuál es la proporción de estudiantes y profesores que permite que una universidad sea gobernable? Los modelos institucionales actuales en salud (hospitales) y en universidades están tomados del mundo industrial (el paradigma de la fábrica). ¿Por qué no pensar formas organizativas desde lo social y no desde lo industrial: por ejemplo, centros de salud, y universidades más pequeñas para que se produzcan vínculos entre trabajadores y usuarios? Cuando se analiza la relación numérica entre profesores y estudiantes en algunas universidades de países centrales son menores a las que tenemos en nuestros países, estamos muy lejos de esos modelos. Nosotros seguimos construyendo grandes hospitales, pero en cambio los países centrales están cerrando hospitales y construyendo centros de salud como la principal institucionalidad en el campo de la salud.

Entonces las formas y modos organizacionales, sobre todo para el campo de lo social, constituyen la agenda a discutir y a experimentar.

Seguimos con una visión muy vieja de lo social a través de la planificación y así acumulamos derrota tras derrota con muy poca reflexión. Los planes quinquenales de Perón estaban bien, pero estamos hablando de casi 80 años, era otra Argentina, otra situación del país. Pero básicamente el peronismo no se explica por los planes quinquenales, se explica por el liderazgo de Perón y su gran construcción semiótica que muy bien analizan Laclau y Mouffe.

Oscilamos entre la antigua Grecia dedicados a la contemplación, y el mundo de las ideas de la filosofía idealista diseñando planes, y mientras buscamos las verdades en esas oscilaciones, hay otros que hacen las cosas por nosotros. A mí eso me da vergüenza intelectual, aunque sé que no es inocente ya que son ideas dominantes que bloquean el hacer, desjerarquizando el tiempo presente, y anulan la idea de acción como hecho claramente político tal lo sostiene Arendt.

APU: Si no es con la planificación, ¿cómo creés que se puede gestionar o gobernar, formular políticas públicas con visión estratégica, de modelo de país, ante esta complejidad que marcás y que evidentemente es muy grande?

HS: Matus diferenciaba capacidades personales e institucionales. El presidente Fernandez, por ejemplo, ¿qué calidad de institución pública recibe para gobernar? Ahí empiezan los problemas. Tenemos gremios viejos, aún los sectores progresistas gremiales son viejos, no se preguntan por modernizar el Estado, para priorizar la mejora del servicio público. Yo creo que hay que modernizar el Estado y no soy neoliberal. No podemos tener una máquina burocrática que asuste a la gente, porque si no Milei gana votos. Además, el Estado no es una fuente de empleo, tiene que dar un servicio público, no puede ser que se cobre un sueldo y se decida no ir a trabajar. Hay que discutir esas situaciones.

La visión estratégica, ¿de quién, o de quiénes? Creo que lo que hay que discutir son valores. Yo creo que la discusión de la agenda política no es planificación, es ampliación de derechos. Sonia Fleury tiene un libro (su tesis doctoral) que es Estado sin ciudadanos, que explicita en el título el gran problema de América Latina. Tenemos grandes porcentajes de población sin acceso a la ciudadanía, ni a una ciudadanía plena. Los dinamarqueses, los suecos, los nórdicos en general no son mejores que nosotros, tienen menos desigualdades, cualquiera puede ejercer su ciudadanía. Más que visión estratégica hay valores a discutir, ¿estamos de acuerdo en que haya pobres y excluidos? Yo no estoy de acuerdo. Pongamos valores a discutir y en el devenir de esos valores quedará marcado un sendero. ¿Qué es la visión estratégica?, ¿cómo saber qué va a pasar dentro de X cantidad de años?

Además hablamos como si viviéramos en un país con una vida planificada por nosotros. Discutamos valores, pero no nos quedemos en la simple enunciación, hagamos que los valores valgan. Me parece que esa es la cuestión, yo creo que ampliación de derechos, reducción de desigualdades es un tema fundamental, que debiera dividirnos claramente, ahí yo quiero poner la frontera para empezar a discutir.

APU: Y pensando en particular en el área de salud, tu especialidad, al respecto de este desafío que se planteaba frente a la actual pandemia el gobierno de reformar el sistema de salud, ¿qué desafíos hay para poder gestionarlo y gobernarlo en un sentido más inclusivo o de ampliación de derechos?

HS: Primero, no hay un sistema de salud, la idea de sistema es una idea funcionalista. Entiendo al proceso salud-enfermedad-atención-cuidado como un campo, siguiendo a Bourdieu, con agentes que luchan por diferentes capitales, y con agendas invadidas por defensas corporativas. Un campo muy complejo, imposible de solucionar con una ley, las experiencias de reformas por ley fueron fallidas. Hay que empezar con fortalecer lo público en salud, transformarlo en un agente inteligente que tenga la capacidad de regular fuertemente el juego. Conseguir lo anterior, produciría una revolución en las instituciones de salud. ¿Cuánto se gasta en salud? El 10% del PBI, que son 40 mil millones de dólares por año. Y de ese porcentaje de 10%, estimo que entre un 2 a 3% es corrupción o gasto innecesario, que se produce a niveles macro, meso y micro. Ahora, ¿quién se mete en esa cuestión tan compleja? Hay allí fuertes intereses económicos no relacionados necesariamente con la salud de las personas, y sí con actores poderosísimos. Además la salud es un tema muy delicado, muy sensible, y por lo tanto muy fácil de manipular por los medios como hemos visto en la pandemia. Tenemos un campo de la salud atravesado por la ineficiencia, que tiene y genera desigualdades y además medicaliza situaciones sociales, culpabilizando a las víctimas.

El Covid lo que hizo de bueno fue destacar la relevancia los sistemas públicos a nivel mundial, y la necesidad e importancia de un primer nivel de atención fuerte y cerca de las personas que consultan. Los países centrales están yéndose de la figura del hospital, porque es infinanciable. Estados Unidos gasta el 17% del PBI en salud, y el no tener cobertura médica al enfermarse es la principal vía de ingreso a la pobreza, en un sistema totalmente privado.

El campo de la salud es muy complejo, debe ser para mí de los más complejos que tiene la sociedad.

APU: Y dada esa complejidad, sea en el campo de la salud o en términos generales de una organización o a nivel estatal, ¿cómo se pueden concertar? ¿Cómo se puede alinear a determinados actores y construir un sujeto que garantice la sostenibilidad de determinado proyecto político?

HS: Nosotros somos sujetos con racionalidad pero hay elementos simbólicos como el lenguaje que nos estructura. Debemos encarar una batalla sobre lo simbólico. Hay que crear valores simbólicos para que la gente adhiera. El peronismo logró articular una enorme cantidad de significantes vacíos, como lo analizó Laclau. Es esa la disputa y se da en el campo de lo simbólico. El neoliberalismo es muy hábil y se reproduce generando cuestiones simbólicas mientras seguimos discutiendo en términos racionales en vez de crear elementos simbólicos y de construir valores, identidades y recuperar nuestras historias. Analicemos, por ejemplo dos preguntas: ¿hubo en Argentina alguna universidad nacional fundada por un dirigente gremial? Sí, la Universidad provincial de Jujuy, fundada en la década de 1960 por Avelino Bazán, dirigente minero que cuando llega a Diputado provincial propone crear una universidad y la crea con el lema "para que los hijos de los mineros puedan ir a la universidad", copiando lo que había hecho Perón con la Universidad de los Trabajadores. Esa universidad se constituye luego en Universidad Nacional de Jujuy. Avelino Bazan está desaparecido. ¿Esa historia es conocida? No, está tapada, y se conoce poco, a veces ni siquiera se la conoce en Jujuy. La otra pregunta es si hay un argentino entre los 12 profesionales que conforman el equipo técnico preparatorio de la conferencia donde se crea la OMS (Organización Mundial de la Salud) en el año 1946. Sí, Gregorio Bermann,dirigente estudiantil, primer presidente de la FUBA (Federación Universitaria de Buenos Aires), y activo participante de la reforma universitaria de 1918. ¿Por qué desconocemos esas historias? El recurrir a Jauretche, con “¡cómo va ser diputado ése si es vecino mío!” señala la triste vigencia del Manual de las Zonceras Argentinas, pensar estos olvidos, y volver a nuestros pensadores nos ayudará a entender muchas cosas que nos pasan.

El recuperar la historia nacional colabora en la gobernabilidad ya que posibilita entender nuestras trayectorias y construir pensamientos y acciones contextualizadas. Hay que hacer una fuerte apuesta para recuperar valores que produzcan pertenencias simbólicas, es esa la discusión de fondo, no la del plan. ¿Vos pensás que Nestor tenía un plan? Yo estuve en capacitaciones en Santa Cruz antes que los pingüinos fueran famosos. Nestor era un animal político, con una gran capacidad de gestión y gobierno, no tenía un plan, tenía valores a los cuales fue fiel, además de ser creativo, y jugar como pocos.

En la gestión no hay plan. Solamente puede pensar en plan alguien que no ha gobernado ni ha gestionado, o que trabaja en una fábrica. Algo que me preocupa mucho es que hay mucha gente con buenas intenciones que llega cargada de iluminismo a puestos de gestión/gobierno, y salen totalmente desilusionada. Y ello nos está llevando a que no se encuentre quién quiera dirigir un hospital, o un centro de salud, que es lo que va a construir valor para que el que está de presidente tenga legitimidad. La gente le está escapando a los cargos de gestión pública, primero porque no hacen diferencia con sus ingresos económicos, es más a veces pierden ingresos ya que se gana lo mismo siendo médico y haciendo unas guardias que siendo director de hospital, donde además te ganás la bronca de muchos. Y entonces se va vaciando la estructura de dirigencia política, no de la macro institucionalidad, sino de la meso y micro institucionalidad, que son las que construyen legitimidad y desde donde se ejecutan gran parte de las políticas. Eso tampoco está en agenda, y eso para mí es un problema muy serio y no se soluciona con planes, sino con acciones.